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  • 供应阿米巴经营、绩效管理、分之合咨询

  • 无论你的企业干了多少年，赚了多少钱，有多少员工，你都不要觉得你已发展的不错了，或者是经营管理已经很完善了。

    如果你看到这个人，了解到他的企业，知道他企业利润和你企业利润的天壤之别，你都会目瞪口呆…阿米巴经营     他1959年白手起家创建了京瓷，当时员工只有28人。

    但是他一生凭咨询着“这套经营模式”推进了三个*五*：京瓷、KDDI和日本航空。

    阿米巴经营     78岁高龄的他，在2010年2月1日接受了日本*的恳请，用“这套经营模式”拯救了已破产重组的日本航空公司，他仅用了10个月，就创造了日航历史上*的1580亿日元的*利润，并成为*盈利*的航空公司，一举又轻松的推进了第三个*500强。

    阿米巴经营     创业56年，他凭着“这套经营模式”*了56个春秋遇到的金融危机、石油危机、日元升值及泡沫经济破灭等。

    创业以来，京瓷及KDDI业绩连年持续增长，并创造了面对种种危机从没有赔过“*钱”的神话。

    他就是经营企业的“神人”——稻盛和夫。

    阿米巴经营    “这套经营模式”2006年以前都是绝密。

    正因为如此2003年就成了卢万通博士**主要的研究对象，他曾数次东渡日本，实地考察京瓷的每一道生产工序，研究京瓷的每一个工作环节。

    同时全程参与了日本早稻田大学（日本研究京瓷的三所大学之一）LSTT经营管理咨询株式会社的成立和经营管理咨询业务的运作。

    在这期间曾多次和稻盛和夫先生深度勾兑。

    并于2011年9月24日在中央电视台CCTV财经频道《对话》栏目与稻盛和夫先生再度探讨中国企业经营和管理的瓶颈及解决方案。

        12年来卢老师不仅参与了“这套经营模式”在日本本土企业的推广和实践，更令国人欣慰的是他起到了“变压器”功效，他把“这套经营模式”变成了完全适应中国国情，适应中国企业发展历史、发展现状的——《分之合经营暨阿米巴》。

    并已在国内上百家企业落地，被称为“号准”中国企业“脉搏”的系统解决方案。

        河北省福满家集团董事长李占武说：“《分之合经营暨阿米巴》是我见过*上**科学、**完善解决企业问题的系统方案，在福满家落地后，以前经营和管理中问题的99%已迎刃而解。

    ”他又说：“在没有引进《分之合经营暨阿米巴》之前，福满家集团就像自己的孩子得了重病一样，明知身患重病，却因病因太多，而无从下手。

    只有作为老板才能理解那种无助绝望的心情，在苦苦的求索中天赐良机，偶然的机会接触了卢老师的《分之合经营暨阿米巴》，相见恨晚，毅然签单。

    但是让我没想到的是，两个月后卢老师根据企业实际情况建立的系统解决方案落实时，以下的问题就逐步化解了。

        *．解决了“从给老板干变成了给自己干”的难题：以前从管理者到员工嘴上都说在“为自己工作”。

    但骨髓里都是在给我干。

    因为他们天天在和我玩“猫和老鼠游戏”，我在现场就做做样子，我一走就偷懒耍滑。

    而现在，我在与不在一个样，各级管理者在与不在一个样，大家都在认真、埋头自己的工作，忙而不乱，这种场景从创业到现在就没有过。

    如果工作达不到日清日毕，大家会主动愉快的“偷着”加班（我们的规则不鼓励员工加班）。

    所以说《分之合经营暨阿米巴》是从骨髓里给管理者和员工注入了老板疯狂工作的基因。

        第二．销量、产量、质量、成本和费用发生了天翻地覆的变化：其实对于福满家集团来说提高销量、产量，保证质量，降低成本和费用，就是*限度提高利润。

    是企业经营核心目的之一，是我们当老板骨子里的需求，但却不是其他经营管理者和员工骨子里的需求。

    他们无视、漠视产量、质量、成本和费用，所以每天喊破嗓子，用尽手段但效果微乎其微。

    然而《分之合经营暨阿米巴》179度改变了这种现状，各级管理者和员工发自内心、自动自发、长久、长效的每天都在主动改进销量、产量、质量、成本和费用，因此仅落实的第2个月利润就比去年同期翻了2番。

        第三．从根本上解决了招人难和员工离职率高的困境：像我们这样劳动力密集型企业，*的难题之一，就是招人难，员工离职率高。

    员工拿着“不干了”当歌唱，为此让我胆战心惊，如履薄冰。

    即使如此还是岗位缺10人，求职只有1人的倒挂现状，不仅影响了销量、产量、质量，更影响了团队建设。

    《分之合经营暨阿米巴》的实践让我高枕无忧，因为岗位缺1人，却有10人在等待入职。

        第四．中小企业像脓包，变大就破：不知道各位老板有没有这种感觉：机器设备增多了，厂房大了，或者是连锁店越开越多，但是利润却没有几何性增长，有的时候利润却降低或者变负数。

    因为企业规模变大、员工人数增到100多人，情况就会日趋复杂，但从商品购进、加工、销售，3000多名员工的企业，其实只是我一个人在奔忙。

    我自己的身体已快支撑不住了，工作根本无法顺利开展。

    正如人们常说的“中小企业像脓包，变大就破”一样。

    如果中小企业不断扩大，经营仍是一笔糊涂账的话，将无法管理，**终破产，当时我的公司就已接近了这种状态。

    但《分之合经营暨阿米巴》却把企业变成一个个小集体，形成独立经营、独立核算的利润中心，所以从根本上改变了“中小企业像脓包，变大就破”的怪圈。

        第五．《分之合经营暨阿米巴》改变企业生存的“土壤”和“大环境”：鉴总的担心不无道理，当时我也担心。

    无论请咨询公司做服务还是咨询，一旦咨询公司到期撤场，是否企业又变回原来老样子？是否会流于形式？这个担心是多余的，因为《分之合经营暨阿米巴》改变的是企业“土壤”和“大环境”，它是一种经营机制，一旦落实“完毕”将不可逆转，没有回旋余地。

        第六．缺乏技术和管理人才：我原来总想“空降兵”式*技术人才和管理人才。

    但谁知这是误解，因为真正的人才不会像“跳蚤”一样轻而易举的离开原来服务的企业，李总你也会千方百计留住你企业真正的人才。

    所以市场上真正适合我们企业的人才就像“日全食”一样*。

    但是《分之合经营暨阿米巴》就像生产人才的机器，我们要什么它就能生产什么。

        **我要告诉大家的是，见到“*上*进、**科学经营管理模式——分之合经营管理模式”不要担心，因为它“繁而不难”一学就会。

        北京首铝董事长闫中振说：要让我说刻骨铭心的感受：我们并没有像别的学员的企业那样，用了《分之合经营暨阿米巴》一年内“销售增1倍，利润增了17倍”，也可能是首铝基础差，底盘大，进步比较慢吧。

    因此，我们落实了一年《分之合经营暨阿米巴》后员工工资只涨了52%，公司纯利润只增长了2.1倍，用了5年才翻了10倍，不过我预计首铝的利润会每年有个大幅度的增长，这我就很满足了，但是更让我欣慰的是企业的顽疾在这一年内全部解决了：     *．首铝是民营企业，二十多年的发展却染上了“国有企业病”。

    例如员工工资每年都得涨，但是涨了工资后却没有拉动产量，也没拉动质量，更没有降低成本和费用，利润却在大幅度地降低。

    工资涨得多员工也不高兴，涨得少更骂，真是“胖猪也哼哼，瘦猪也哼哼”。

    不仅如此，四个股东勾心斗角、管理者之间拆台不补台。

    常常使我欲哭无泪，多少次都想关门大吉——不干了！     《分之合经营暨阿米巴》的落实完全剔除了这种现状，虽然工资涨了52%，同时也大大的拉动了产量、质量、降低了成本和费用，*年利润也增长了2.1倍。

    虽然翻了10倍用了整整5年，不过，之后股东之间惊人的配合，上下级及各级部门不再勾心斗角，劳资矛盾化解了。

        第二．我由对财务一窍不通，变成了“财务管理*”。

    经营企业这么多年，其实每个月公司利润是多少？成本是多少？费用是多少？这些代表企业实态的基本信息根本就不清楚，如果知道也是“大概其”似的“东北乱炖”。

        正如卢老师批评我：“经营层居然不懂会计，甚至更不重视会计。

    会计报表要迟三个月才统计出来，出来的也是‘盖浇饭’式笼统数据。

    你不晓得经营企业必须依据正确、及时地反映企业真实状况的数字。

    如果把经营比喻为驾驶的飞机，管理会计数据就相当于驾驶舱仪表上的数字，机长相当于经营者，仪表必须把时时刻刻变化的数据及时告诉机长，否则就无法驾驶飞机。

    ”     我认为我初中毕业，财务这种*的专业我不懂是“常态”，因为其他企业的老板也不懂。

    卢老师批评说：“请允许我叱咤一般的言辞：首铝已滚雪球似的发展了二十多年。

    雪球越滚越大，越滚越肥，里三层外三层包的严严实实，致使你和其他经营者即使有千里眼、顺风耳也难以看清企业的实态，听清产品的‘窃窃私语’和‘哭泣声’。

    当问你今天这*到底赚了多少钱，能*到个位还是十位……？”我一脸茫然的说：“大概……可能……不太清楚……这么大企业怎能知道每天赚了多少钱，这不是天方夜谭吗？”     但是，一个经营管理者如果不知道每个工序当天到底花销了多少？具体赚了还是赔了？这些基本的数字信息不清楚或不太清楚，也就是说，你不了解当天企业的经营实态、真实状况，那你怎样对第二天进行改进，怎样对第二天进行决策。

    今天不清楚，明天不清楚，后天你还……长此以往，这样做企业不正如盲人摸象吗？没有办法让自己清楚当天的利润、当天的各项费用，第二天就无法下手经营和管理，就无法进行决策。

    所以你不是合格的经营管理者，但你确实还在其位，只能说你在其位不谋其政了。

    可能我表达上或许稍有过激之处，“你不是合格的经营管理者！”特别是在这个昏迷的时代，我发自内心大声疾呼。

    我希望各级经营和管理者了解我焦急的心情，理解我叱咤一般激励的言辞。

    我希望，有更多的合长、员工认真的学习财务管理知识，能够把我们企业经营的更加出色。

        我明白了经营者必须及时掌握企业活动的真实状态，不是一个月，更不是三个月而是当天就要掌握企业的真实状态。

    如果各级管理者不清楚当天的真实状态，那第二天如何改进，如何决策呢？但我内心深处的想法还是“这比登天还难”。

        使我万万没有想到的是卢老师的训练在不知不觉中一个月过去了，首铝的财务管理*能达到日清日结，不仅我成了“财务管理*”，理解并能把“财务管理”应用到工作的各个环节，而且每一个中高层也成了“财务管理*”。

    因为首铝的每一个工序每天都能清楚算出到底创造了多少附加价值。

    这就是二十年的顽疾一个月烟消云散了。

        各级经营管理者听到“财务管理”不要畏惧，因为财务管理“本质”很简单，但这种简单的“本质”投影于现象界，反映出来就显得很复杂，如果我们抓住了“本质”，复杂的企业经营状况，由数据**为单纯的表达出来，由此反映出真实的状态——这就是《分之合经营暨阿米巴》的精髓之一。

    所以不要被所谓财务*们的“这是专业你不懂”唬住。

    主训导师简介      【卢万通】原香港时代光华商学院执行院长、企管博士、实战派管理*。

    《分之合经营暨阿米巴》创始人，中国阿米巴落地**，中国绩效管理*人；曾在沃尔玛、杜邦、京瓷等*500强企业担任过重要*职务。

    已有近万名企业家聆听过他的现场课，并为中国大陆上百家企事业单位进行过系统的咨询和内训。

    卢教授每年有300多天在咨询的企业现场摸爬滚打，现正在山东鼎泰盛食品工业装备有限公司、廊坊三强金属制品（集团）有限公司、甘肃前进牧业科技有限责任公司、日照新世纪商厦等企业做系统的实战咨询落地，他深谙企业病痛。

    他授课风趣、幽默，通俗易懂，寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中，所讲内容操作性*，勿经“消化”就可直接应用于自己的企业经营与管理过程中。

    【训练对象】董事长、总裁、总经理、生产核心管理者、财务总监、人资总监、各部门负责人等。

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